Pornind de la citatul de mai sus consider că întreaga abordare a conceptului de cultură organizațională ar trebui să clarifice problema importanței acesteia, a modului în care managementul este atent la manifestarea acestei culturi și mai ales la percepția angajaților despre rolul culturii organizaționale în activitatea lor dar și în satisfacția lor la locul de muncă.

Astfel, cultura organizaţională oricărei companii este atât o cultură de suprafaţă, una enunțată și afișată, care se referă la limbaj și vocabular, la reglementări legale și procedurale, precum și la elemente materiale, cât şi o cultură ascunsă , cu referire lanorme şi reguli unanim acceptate, la credinţe şi prezumţii, la modele de comportament ale angajaților atât între ei cât și cu clienții, furnizorii sau comunitatea, în general.

Importanța culturii organizaționale rezidă din faptul că ea influențează întregul comportament al angajaților, de la modul în care își aleg vestimentația, gesturile, vocabularul, dar mai ales în modul în care ei asumă un rol în organizație, rol pe care îl „joacă” prin relaționarea cu colegii, partenerii, furnizorii ori clienții, dar mai ales prin conștientizarea și asumarea responsabilităților.

Dintr-o perspectivă personală aș afirma că prin cultura organizațională putem „radiografia” modul în care fiecare persoană se raportează la ceea ce „știe” ca specialist ceea ce „este” ca  individ și  ceea ce „face” în cadrul grupului pentru a spori valoarea acestuia.

Cultura organizațională poate fi definită ca „un set de valori comune” pe care membrii organizației îl suprapun pe setul de valori personale și pe care le manifestă mai mult ori mai puțin conștient în tot ceea ce fac.

Pentru o cultură organizațională funcțională este necesar ca fiecare individ, atât în procesul de decizie pentru angajare, dar mai ales după intrarea în companie, să identifice cât mai multe din valorile ce-l leagă de companie și mai ales să „militeze” ca valorile personale să-și găsească loc în „modernizarea” culturii organizației.

Cultura organizațională include „un sistem de credințe” care fac trimitere la religie, la fericire, la familie, la unicitatea persoanei și care au la bază percepția despre lume și despre viață.

Reflectând asupra acestei definiții consider că este necesar să urmărim modul în care generații diferite de angajați manifestă credințe diferite față de muncă și valoarea acesteia, față de bunăstare, de familie și mai ales față de diferența între generația baby-boomers care consideră că „trăim pentru a munci” în raport generația milennials care consideră că „muncim pentru a trăi”.

Cultura organizațională are la bază și un „sistem de convingeri” personale sau de grup,  dobândite prin învățare sau experimentare și care prin manifestare întăresc și sporesc coeziunea organizației ori o blochează.

Un element pe care îl consider important în cadrul setului de convingeri, este cel al militarilor, care prin experiența dobândită în conflictele militare, dezvoltă un sentiment de apartenență la grup bazat pe altruism și spirit de sacrificiu.

Cultura organizațională se bazează și pe „setul de bune practici” care formează fundamentul relației dintre membrii organizației și care, în urma unui acord comun pot deveni proceduri de lucru ori formule de relaționare eficientă.

Consider că dintre toate elementele care fundamentează cultura organizațională unul dintre cele  mai importante este cel al „setului de atitudini” cu care membrii organizației acceptă să lucreze având în vedere faptul că pentru a îndeplini un scop este importantă dorința de angajare responsabilă în îndeplinirea lui.

Rolul culturii organizaționale rezidă din faptul că ea se naște odată cu organizația și reprezintă o identificare socială a membrilor organizației care depășește cadrul siglei ori brand-ului companiei împărtășite cu clienții ori consumatorii.

Rolul culturii organizaționale este unul psihologic pentru că ea se reflectă dincolo de „zidurile” organizației și devine o manifestare a imaginii sociale, o „poză” la care privesc clienții, furnizorii ori cei care doresc să devină angajați.

Cred că astăzi, în România, ne confruntăm cu o problemă dată de ritmul și amplitudinea intrărilor/angajărilor și ieșirilor/concedierilor și care face ca fondatorii și angajații care au creat afacerile și companiile după anii 1990 să intre într-un „conflict al generațiilor” cu cei s-au angajat în anii 2020, pentru se pare că primii țin la valorile pe care au fondat aceste companii iar noii angajați le consideră perimate.

Rolul culturii organizaționale nu poate fi confundat cu avantajele materiale oferite angajaților pentru că acestea nu definesc cultura unei companii și pot fi considerate doar părți ale acesteia pentru că indică un anumit tip de climat organizațional.

Ca orice sistem, cultura organizațională are două dimensiuni, una a macro-culturii dată de internaționalizarea mediului de afaceri dar și de dispunerea geografică a organizației și una micro-culturii care ține de tipul de organizație.

Macro-culturile organizaționale sunt cele specifice mediului internațional și au un impact deosebit asupra valorilor legate de elemente precum timpul, stimulentele, respectul, relațiile, rolurile de gen, ierarhiile și chiar religia.

Este interesant de urmărit modul în care angajatul român se adaptează la valorile companiilor multinaționale, acceptând „regulile anglo-saxone” care solicită apel la gândirea critică deși îi place să se declare „latin creativ” și a exersat extrem de des „lasă mă că merge așa”.

De asemenea este demn de relevat faptul că există o diferență între „lumea estică” ce acceptă mai ușor „importul” de valori, principii și reguli și „lumea vestică” mult mai conservatoare, mai reticentă și chiar mai oponentă față de „importul de cultură organizațională”.

Micro-culturile organizaționale, specifice comunităților naționale, au două axe majore, una internă legată de manageri, personal și mediul de lucru, direcționând modul în care se dezvoltă relațiile dintre aceștia și una care este determinată și determinantă în relația cu societatea din care face parte, direcționând tratamentul care trebuie acordat clienților, furnizorilor și societății în general.

Micro-culturile organizaționale sunt considerate valoroase în raport cu gradul de prezență și de cultivare a:

• iniţiativei individuale prin gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor și prin modul în care se situează în raport cu puterea managerială;
• integrării individuale și de grup, ca măsură pentru gradul în care sub-diviziunile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze într-o manieră coordonată;
• sprijinului oferit angajaţilor de manageri, atât în procesul de producție cât și în cel de dezvoltare personală;
• identității organizației reflectată în măsura în care angajaţii se „confundă” cu organizaţia;
• organizării eficiente a timpului și respectul pentru timpul oricărui angajat indiferent de poziție;
• criteriilor de recompensare pentru performanţă angajaţilor dar și cel de condamnare și eradicare a favoritismului;
• atitudinii faţă de risc printr-un sistem în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-şi asume riscul;
• atitudinii faţă de conflict prin gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor;
• modelelor de comunicare care pot trece de la modele restricţionate de ierarhia formală la comunicare în format „fagure”;
• intensității controlului dat de numărul de reguli și de amploarea supravegheri directe a angajaţilor.

Dezvoltarea unei culturi organizaționale puternice reprezintă un deziderat pentru orice manager deoarece „cultura companiei are același efect asupra oamenilor ca și banii. Nu schimbă oamenii, dar le acordă siguranța de a fi mai mult din ceea ce sunt deja. Pentru aproape fiecare trăsătură, oamenii pot opera într-un interval, nu doar la punct fix. Cultura setează punctul din raza lor de acțiune” afirmă Shreyas Doshi, în revista Stripe.

Este necesar să subliniem câteva dintre beneficiile pe care cultura organizațională conștientizată, asumată și mai ales manifestată, le poate aduce.

• Construirea unui loc de muncă plăcut prin găsirea unui echilibrul perfect între viața profesională și viața personală.
• Sporirea productivității generale pentru că angajații care sunt mândri de munca lor și organizația la care lucrează tind să lucreze mai mult și mai bine.
• Creerea un cadru mai bun pentru luarea deciziilor pornind de la constatarea că o misiune și o viziune bine înțeleasă va aduce un sprijin pentru angajați atunci când se confruntă cu luarea deciziilor,reprezintă un alt mare beneficiu.
• Creșterea retenției angajaților, este un beneficiu pentru că aceștia caută un mediu în care se prețuiește munca în echipă, se încurajează schimbul de cunoștințe, se apreciază comunicarea și colaborarea activă, sunt recompensate atitudinile și comportamentul pozitiv.
• Creșterea profitului este un rezultat al unei culturi organizaționale sănătoase pentru că o companie care apreciază angajații în favoarea profitului este recompensată în cele din urmă deoarece angajații care lucrează într-o atmosferă pozitivă a mediului de lucru vor fi motivați să lucreze pentru performanța organizației.
• Cultura organizațională reprezintă un manifest și în același timp o reflectare a valorilor organizației și a principiilor de lucru, în activitatea de zi cu zi.

Modul în care sarcinile de lucru sunt distribuite angajaților reprezintă o reflectare a recunoașterii valorii angajatului, a poziționării acestuia într-o zonă de performanță și mai ales a modului în care organizația îl creditează ca specialist.

Raportul între munca în echipă și munca individuală, ca preferință a organizației se prezintă ca un „tablou de bord” al acesteia și definește gradul de responsabilizare a individului în raport cu echipa și mai ales gradul în care este cultivat individualismul în raport cu altruismul.

Disponibilitate pentru avansare în poziții superioare reflectă „oportunitatea” de care poate beneficia oricare angajat în a-și promova potențialul și în a asuma roluri importante.

Modul în care diferitele departamente colaborează reflectă „modestia” cu care fiecare își manifestă „rolul” în procesele de producție, trecând de la „entitate sprijinită” la „entitate de sprijin” ori „aroganța” cu care fiecare departament asumă un „loc” de la care nu abdică indiferent de consecințe.

Accesul la conducerea organizației este, la rândul ei, o trăsătură a culturii organizaționale și reflectă gradul de „închidere-deschidere” față de ideile angajaților, față de contribuția acestora la dezvoltarea proceselor și mai ales de relaționare atât în interior cât mai ales cu exteriorul.

În final consider că este necesar să aduc în atenție câteva elemente comportamentale ale unui manager, care odată manifestate întăresc cultura organizațională.

Comunicarea transparentă

Angajații de astăzi nu sunt nici pe departe asemănători cu cei din generațiile anterioare și vor să îi ții la curent cu rezultatele companiei, să le oferi feedback și mai ales feed-forward, să vii cu sugestii pentru dezvoltarea lor și au nevoie de timp pentru a înțelege motivația din spatele unor decizii majore din companie.

Construirea echipei.

• Echipa înseamnă să „trăiești” împreună cu coechipierii, ore, zile, luni și ani.
• Echipa înseamnă să te pui în slujba coechipierului fără rezerve.
• Echipa înseamnă să îți înțelegi și să îți asumi un rol fără a căuta un loc în „frunte”.
• Echipa presupune că fiecare „știe, este și face” sarcinile atât de bine încât rezultatul muncii echipei este cel dorit.

Dezvoltarea relației cu angajații.

• Comunică-le tuturor DE CE afacerea ta trebuie să se bazeze pe relații.
• Comunică-le celor din zona de decizie CE fel de relații trebuie să cultive.
• Comunică-le celor din zona de execuție CUM să dezvolte relațiile pe termen lung.

Oferta de stabilitate.

Deficitul de candidați din piața muncii este foarte mare în acest moment, cred că o simți și tu atunci când vrei să recrutezi oameni noi. În ciuda ofertelor de muncă variate, oamenii își doresc stabilitate, vor să știe că jobul și veniturile lor sunt durabile.

Investiția în brand-ul de angajator.

Employer Branding-ul este un diferențiator important al business-ului tău. Compania ta are nevoie de servicii bune, de un mediu plăcut și de o colaborare pozitivă între membrii echipei. Asta nu doar că-ți va crea o imagine bună în piață, ci te va ajuta să atragi mai ușor candidații și să-ți păstrezi angajații actuali.